Coaching como Estratégia de Liderança

Coaching é um processo de aceleração de resultados e como tal, é um instrumento indispensável ao processo organizacional, sobretudo para as lideranças, que precisam constantemente lançar mão de um recurso para a obtenção de resultados positivos para a Empresa.

Neste sentido, dentre os vários métodos e ferramentas disponíveis atualmente, encontra-se o coaching, que pode ser entendido como uma versão mais moderna e original do empowerment, no caso da liderança propriamente dita, já que propicia ao indivíduo descobrir e acessar o que há de melhor em si, através de perguntas assertivas que o levem a pensar de uma forma que sozinho ele não pensaria, de modo a assumir as responsabilidades pelos seus erros e acertos, fracassos e sucessos, atitude ou a ausência dela. Pois é natural que muitas pessoas, para aliviar a sua “carga”, responsabilize a tudo e a todos principalmente no que diz respeito aos seus piores resultados.

Liderança, segundo James C. Hunter “é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”, ou seja, desenvolver o propósito em um grupo de pessoas despertando o sentido de equipe para a obtenção de um resultado específico.

Seguindo essa mesma linha, Allan Cohen, diretor de empreendedorismo corporativo do Babson College afirma que o líder é o “responsável pelas decisões, no topo de alguma unidade de negócios da organização, cujo trabalho é criar as condições para que as outras pessoas sejam eficazes”. Neste sentido, o coaching aparece como uma ferramenta estratégica sem precedentes principalmente porque vem a romper com os velhos padrões de liderança tradicional que se baseiam fundamentalmente no exercício do poder do cargo, onde:

  • Utiliza-se da posição ou força para conseguir seus objetivos;
  • Persiste a faculdade de forçar ou coagir alguém de fazer as coisas segundo a vontade de quem está no poder;
  • Adota como lema: “manda quem pode obedece quem tem juízo”;

O coaching dentro das organizações pode ser exercido de maneira formal ou informal:

O coaching formal funciona muito bem quando se trata de desenvolver um processo para alcançar um objetivo, sendo neste caso, mais prudente contratar um coach externo, que seja neutro e imparcial para atender no âmbito da empresa, pois há uma relação de ética e confidencialidade implicada, o que fica comprometido, sobretudo quando há a relação de subordinação, tornando mais difícil abordar certas questões que possam incomodar o coachee prejudicando dessa maneira a relação de confiança e parceria, fundamentais no processo de coaching.

O coaching informal é o modelo mais indicado para a atuação do líder coach, que consiste em desenvolver uma cultura de coaching, realizando intervenções no dia-a-dia da empresa individualmente ou em grupos por meio de perguntas que conduzam os colaboradores a entrarem em ação para que estes atinjam os resultados propostos pela empresa sem que necessariamente sejam formalmente convidados para participarem do processo.

Para tanto, é imprescindível que ele conheça os princípios absolutos do coaching e seus fundamentos, são eles:

Princípios absolutos do coaching:

  • Suspender todo tipo de julgamento, apesar de ser inerente a todo Ser Humano, ao estabelecer critérios de julgamento, o líder pode abster-se de uma relação de parceria e de confiança necessárias para desenvolvimento profissional dos seus subordinados e consequente obtenção de resultados positivos para a empresa;
  • O líder deve ter sempre em mente a meta a ser alcançada e compartilha-las com a equipe para que estes possam manter sempre o foco no futuro, evitando explicações e justificativas para os possíveis erros e/ou omissões que venham a ocorrer durante a trajetória, ancorando no passado que geralmente levam à inação. Mas ao contrário, os erros são convertidos em aprendizado e ações que se traduzem em evolução contínua;
  • Manter o foco pressupõe ações específicas para o alcance de metas de curto, médio e longo prazos. Nesse caso, a criação de indicadores, que pode ser definida juntamente com o colaborador, é fundamental para a mensuração dos resultados alcançados, onde, através do acompanhamento do líder, se definem novas estratégias de ação implementando melhorias para os resultados negativos e o reconhecimento e celebração pelo alcance dos resultados desejados;
  • E porfim, como estamos tratando de uma relação de respeito e confiança mútuos, não podemos esquecer a ética e a confidencialidade. É possível que os colaboradores sintam a necessidade de compartilhar coisas particulares que possam estar impactando em sua performance, o que exige certa sensibilidade por parte do líder para tratar do assunto com maestria e discrição, aliviando sua carga de tensão para que o mesmo volte a desempenhar as suas atividades energizado e com o foco nos resultados.

Os fundamentos são os cinco passos que se deve adotar durante uma abordagem de coaching, em qualquer situação, ambiente ou modalidade (formal ou informal), que são:

1º Passo: A conexão, rapport e o acompanhamento, que deve ser feito no início da abordagem com o colaborador. Nela, se estabelece um cumprimento, aprofunda-se a relação de confiança através de técnicas específicas;

2º Passo: O tema da sessão, na qual se identifica a situação atual em relação ao estado desejado levantando-se as potencialidades do colaborador bem como os gaps que podem ser um ponto dificultador durante a jornada;

3º Passo: O desenvolvimento da sessão, onde se elabora o plano que levará o colaborador a entrar em ação para ir em direção as metas estabelecidas;

4º Passo: O aprendizado da conversa estabelecida, ou seja, o que o colaborador pode extrair como aprendizado deste diálogo para a sua vida pessoal e/ou profissional?

5º Passo: As tarefas e a desconexão, que são as ações propriamente ditas, especificadas em comum acordo entre o líder e o colaborador. Neste item, vale ressaltar que não é o líder quem determina as tarefas a serem desempenhadas pelo colaborador para atingir a meta, mas ela é resultante da interação e é determinada em maior grau pelo próprio colaborador, onde, uma vez definidas com seus respectivos prazos, há um novo cumprimento (desconexão) e palavras de incentivo autênticas e verdadeiras por parte do líder, pois mais importante do que ouvir o conteúdo do que é dito, é senti-lo na essência;

Isso nos leva a refletir sobre outra habilidade de coaching que o líder deve desenvolver, que é a arte de fornecer feedback que é como um presente precioso, onde o líder entrega o que há de melhor nele, com a intenção positiva de contribuir genuinamente com o desenvolvimento contínuo do colaborador e deve ser feito de uma forma verdadeira, segura e transparente, por isso ambos devem sentir-se suficientemente confortáveis e flexíveis para promovê-lo.

Feedback, palavra de origem inglesa, que significa “retorno” é um processo empregado para fornecimento de informações necessárias ao desenvolvimento pessoal e profissional, bem como para promover melhoria na performance de um colaborador ou equipe. A técnica mais comum utilizada no feedback consiste em enfatizar as características positivas de quem o está recebendo, citar os pontos críticos com suas respectivas sugestões de melhoria e finalmente, fornecer novo apoio e palavras de afirmação e reconhecimento.

Normalmente, o feedback é feito intuitivamente e sem os cuidados devidos, levando a uma distorção da ferramenta e sua utilização para outros fins, em alguns casos até antagônicos em relação ao seu real propósito de desenvolvimento ocasionando a quebra da confiança, a desmotivação e contribuindo para o aumento do turn over (rotatividade) da empresa.

Por isso, o líder coach deve atentar para os auxiliares linguísticos empregados, sendo, neste caso, o principal deles a conjunção “mas”, que uma vez empregada após a vírgula, tem o poder de anular tudo o que foi dito anteriormente. Assim, como o coaching é a arte da soma e não da subtração, o líder deve empregar a conjunção aditiva “e” ao invés de “mas”, para gerar novos padrões de comportamento, de um lado e para promover melhorias no plano e nos resultados de outro, além de empoderá-lo para que haja com entusiasmo e motivação.

Outro cuidado em relação à linguagem empregada diz respeito ao uso do “por quê” que requer uma causa ou explicação e inevitavelmente vem seguido de uma resposta justificativa eximindo o receptor de sua responsabilidade. Sabe-se, porém, que em determinadas situações, é importante buscar a causa, o motivo de determinado acontecimento, desde que não envolva necessariamente uma mudança de comportamento ou a busca pela responsabilidade do colaborador.

Exemplo:

Ao invés de perguntar para o colaborador “Por que você chegou atrasado ao compromisso?” que nos remete à busca pelo motivo do atraso, logo, sugere uma série de justificativas que expliquem tal fato, pergunta-se: “O que depende somente de você para que isso não mais ocorra?” que sugere, por sua vez, uma mudança de postura, comportamento e assunção de responsabilidade por parte do colaborador.

Vale ressaltar ainda que, ao fornecer o feedback a quem quer que seja, o líder coach deve separar a pessoa do comportamento, ou seja, quando se afirma que a pessoa é de determinada maneira, caracteriza-se um rótulo, um critério de julgamento podendo ser recebido como uma ofensa moral, o que contraria o primeiro princípio absoluto do coaching “suspender todo tipo de julgamento”, por outro lado, quando se afirma que a pessoa está se comportando de determinada maneira, a ênfase passa a ser no comportamento atual da pessoa que recebe o feedback, sendo portanto, passível de mudança.

Exemplo:

Ao afirmar: “Você não resolve nada!” o emissor está julgando o receptor como sendo, de fato, uma pessoa irresponsável e incapaz de resolver qualquer coisa e limita o seu processo de mudança pessoal, podendo gerar desmotivação, sentimento de impotência e até uma possível reação ao emissor do feedback, numa atitude defensiva por parte do mesmo (receptor) colocando o feedback a perder.

Por outro lado, ao afirmar: “Neste momento eu percebo que você está apresentando dificuldades em resolver os assuntos que lhe são demandados. O que está acontecendo?” o foco, nesta situação, é direcionado para o comportamento, levando o receptor, a recebê-lo com maior abertura e possibilidade de mudança para um comportamento desejável, sem perder de vista a relação de confiança e parceria estabelecida no decorrer da relação entre o líder coach e seus subordinados.

Durante o feedback, é muito importante considerar a linguagem não-verbal que acompanha a mensagem do líder coach, tais como: Gestos, expressão facial, equilíbrio emocional, postura corporal, volume e intensidade da voz, contato visual, feeling (sensibilidade em relação ao receptor) e timing (atentar para o tempo presente com foco no futuro), pois trata-se de componentes essenciais na comunicação e que fazem uma diferença substancial no feedback.

Enfim, o líder, por meio do coaching, deve levar a sua equipe a descobrir e acessar o seu potencial infinito, gerando um clima propício ao desenvolvimento pessoal, co-responsabilizando a equipe pelos resultados alcançados, e sobretudo promovendo um clima organizacional que valorize as habilidades interpessoais e as qualidades de liderança, melhorando a eficácia das pessoas, levando-as a lidar melhor com a pressão e o stress, minimizando os obstáculos para que obtenham o sucesso profissional, aumentando assim, a sua satisfação no trabalho, o que possibilita maior produtividade, qualidade nos produtos, serviços, atendimento ao cliente e dá à empresa um padrão mais competitivo no mercado.

 

 

Sobre o Autor

Nelson Vieira, sou Advanced Coach Senior e Master Coach Trainer, certificado por diversas instituições internacionais ao redor do mundo, tendo formado aproximadamente 5 mil coaches pelo Brasil. Para conhecer mais acesse: www.nelsonvieira.com.br

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